Thoughts of a European serial start-up entrepreneur before going to the Silicon Valley

Originally posted on http://blog.vtrip.net/?p=244

The Greek experience, the Silicon Paranoia and the need for a European start-up growth model

I launched my first start-up, along with four more co-founders (Periklis Akritidis, Nikos Ventouras, Miltos Vassilakis and Charalampos Gikas) and Critical Publics on September 5th 2000, exactly 13 years ago. Being at the age of 22, I had 9 courses left to complete my Computer Science degree by that time.  When Virtual Trip was founded, it was all about doing “what they do in the US” and “why not doing the same in Crete, Greece” since “we can”.

To put simply, we did it because we could do it. We also did it because we loved doing it. Nothing could motivate us more than responding successfully to challenges. In this context, the challenge of “establishing and running a company” was the greatest one we could ever imagine.

The MoU with Critical Publics was crystal-clear: During the first 12 months they would assign us web development subcontracts of $150,000 at a person-month rate of $3,000. I know that it doesn’t sound as a great deal. However for the five of us, all undergraduate students of computer science, $3,000 was an amount able to cover our personal costs not only for one month but for a couple of quarters. In other words, it was looking as an amazingly high monthly income.

Nothing went as planned, of course. The contracts assigned were not at the amount of $150,000 but “only” $120.000. Also, the corresponding period finally was 15 months, instead of 12. Last, we learned the very hard was what overhead in running a business is as well as that in our lovely country we had to pay “advance payment for next FY taxes” equal to 80% of our first FY corporate tax. But at the end of the day, going strictly according to plans spoils all the fun.

We did have fun, really great fun, enough to make us overcome barriers, one after the other. We also had the privilege to work with a dozen of the largest customers that we could ever get in Greece – as subcontractors to Critical Publics most of the times. 

Then the crisis started. The Greek IT market has been in crisis long before the national economy. It actually never recovered the Greek stock-market bubble explosion in 2002. In 2003 we got a velvet divorce with Critical Publics and then shortly after that I got one more velvet divorce with my co-founders. I will ever be grateful to my vtrip co-founders and to Critical Publics for making this journey happen. Without them, vtrip would not be here. Being super frank however, I have to say that I never had a single second thought in my decision to move forward, even when I was left completely alone, sometime in Q2/2003. 

Going global has been in our mind from the very beginning. That was thanks to Critical Publics strategy. Our web sites and marketing material was in English-only. Working language was English. We knew that scaling of our business could only happen with international projects. We even worked in international projects, a streaming video portal in Turkey (!), as early as in December 2000. 

However, we soon realized a very important aspect of international business in our sector: Going global requires products. Services do not scale. So, in 2003 we started thinking of the products that would take us around the Globe. On the other hand, in order to create products you need to work for a significant amount of time without having any revenues, thus you need investment. Being practically impossible to raise risk capital in Greece in 2003, the concept behind our “entrepreneurial ecosystem” was born as a response to an extreme necessity. 

Trying in learning is second to none. Knowledge is hidden in failure. We’ve failed repeatedly and notoriously. Fortunately, that has made us learn a lot and, guess what, we’re still alive. Numerous mistakes have been made, none of them was proven fatal. From the “IT Center” stores to the “StudyBox” portal, we’ve lost hundreds of thousands of dollars in our corporate venturing projects as well as terrible amounts of time and energy. However, knowledge gained from those ventures let us succeed in others, like eFront e-Learning and AbZorba Games.

The Silicon Valley model is about failing fast. I don’t believe in failing fast, hence I don’t believe in the Silicon Valley model. Failing fast basically means many things. First of all, it means that there’s practically unlimited investment capital around. There’s nothing unlimited on Earth however, besides human’s stupidity. This discussion about “unlimited” investment capacity reminds me of the “unsinkable Titanic”, now resting at the bottom of the Atlantic. Second, failing fast means that the entrepreneur is somewhat disconnected from the fate of her/his own creation. Third and most important, it is similar to being in the lab and running from one experiment to the other without giving the time to study the results. What is the meaning of doing many experiments if you don’t devote the time necessary to learn our of the results of each one of them?

The approach was simple: We invest in teams already working in our organization, committed to work together in a specific sector (i.e. mobile apps & services) and ready to take as many iterations as necessary till success finally arrive. Appropriate re-adjustments will of course take place in each & every iteration, since more knowledge will be uncovered in each round. The path from high-quality mobile video streaming over GPRS networks in 2005 to mobile social games in 2011 may sound awkward; however it’s nothing but the real story behind one of our greatest successes so far.

Our journey has been anything but easy. We leveraged earnings from services business, subsidies and debt financing to fund ten different corporate ventures. The overhead behind this operation was proven tremendously high. Imagine that we had created a services team of 60 people just for funding an R&D team of 12. In this context we’ve delivered some of the most complex and demanding software engineering projects ever taken place in Greece, like the passport issuing system. However, as the VC industry practically did not exist in 2003 in Greece, we had no other choice – not taking our chances, not moving forward, has never been considered as an option. 

Guess what: It seems to be working. Despite confirming the law of project management in that everything will take more time and cost larger amount than planned, we have made it. We have managed to fund ten companies, have already two start performers and four more companies with reasonably good chances. We have also created an incubator to support all those independent companies, we keep running our first services business, which also serves as a preferred beta tester of our companies new products, as well as we have invested in a leading co-working space for having premium access to new teams and fresh ideas. Of course, there’s one last step still missing: Either to exit from a venture or to somehow realize the return on the investment. We can reasonably hope that this moment is not far away and certainly claiming that is not the reason for being called “criminally optimistic” by me colleagues.

An archaic piece of legislation in Greece makes military services compulsory. Military service duration has been recently significantly reduced to nine (9) months, only. Yes, you’ve read correctly, it’s 9 months. When Virtual Trip was established, it used to be 21. Obviously I couldn’t leave my company and go to the army. When my studying-extension expired on Dec 31st 2005, I could not renew my passport any more, which in turn meant no traveling out of the Schengen-treaty area. Those 8 years felt like centuries. When turning 35 you have the option to serve 45 days only and then pay a fine for the pending 7.5 months. This is what I did this year. From March 21st to May 7th I served as a Signal Soldier in the Hellenic Army – Land Forces. On May 8th I applied for my passport and got it few days later. At last, the road was open.

I love basketball, like most Greeks do. I have dreamt of a basketball game that never took place – and unfortunately never will – between the original USA “dream team” and the unified Yugoslavia team – yes, that unprecedented, unique, superb team of Petrovic, Kukoc, Danilovic, Radja and Divac. I know that in this fictional game the “dream team” would probably still win, however that amazing Yugoslavian team was the only one on Earth who could play against them with real winning chances. Unfortunately, geopolitical decisions before the 1992 Barcelona Olympics did not let this game happen, leaving a bitter taste to the European basketball fans. 

In a similar way, having launched my first start-up at the age of 22 and being a serial entrepreneur and investor ever since, I’m about to go to the Silicon Valley and speak to a great event, CloudBeat 2013 by VentureBeat, feeling like a 36 years old European basketball player going to the NBA for a tournament of friendly games. “You work double for achieving half, because of the numerous barriers and obstacles”, a mentor from the USA had told me, “and that’s quite amazing”. 

Two weeks ago I was informed that one of our AbZorba Games titles topped the USA Apple Store in the “social casino” games, being No4 in card games and No75 in games. Moreover, it’s even more excited that today AbZorba Games will break the threshold of 2 millions downloads, most of them in the US. This is a small victory for our Athens-based team, a small victory of huge importance though. A proof of concept that being No1 in the World, even in a relatively narrow space such as social casino games, is possible indeed – without having to be physically in the Silicon Valley nor having received tons of capital from institutional investors. Who knows, Yugoslavia may had some real chances to make a great surprise!

Hersonissos is a popular tourist destination in the island of Crete, Greece, almost 30 km from the city of Heraklion where Virtual Trip was created. I remember going there in the late 90s and seen a fast-food called “McDelis”, having exactly the same colors and similar logo to the famous international brand “McDonald’s”. I remember that first it looked ridiculous and then it made me feel sad. Life is too short for not being authentic, for having a copied identity. Cretan Mediterranean diet is supposed to be one of the healthiest in the World, if not the healthiest. How does it make sense to be in the food business in Crete and prefer copying McDonald’s instead of creating your own, authentic brand, taking advantage of the Region’s symbolic capital? It absolutely makes no sense at all, likewise it makes no sense to try to become the “Silicon Valley of Europe” like many European Regions claim to be. They simply follow the “McDelis” way.

I’m going to the Silicon Valley on Sunday aiming to listen, to meet interesting people, to make new friends and to learn. I dream of building bridges between the Silicon Valley and Europe. I dream of a bidirectional flow of people, ideas, companies and capital. My vision is neither creating one more “Silicon Valley of Europe” nor of course to migrate to the Silicon Valley. My vision is to help in creating a European innovation ecosystem to be a proper peer to the Silicon Valley innovation ecosystem, positioned more to complement than to compete with it. 

Some important steps to this direction have already been made in London and Berlin. However, both of those cities have to realize the need for authenticity in the ecosystems they grow. Simply because authenticity is valuable and irreplaceable, because at the end of the day Europe does deserve and authentic start-up growth model.

The European start-up growth model should be all about sustainability. Sustainability in terms of financing, in terms of expectations and in terms of sector focus. Moreover, we have to make sure that start-up growth does return to the society, preserving the European quality of life as well as it does not lead to overconcentration of wealth, securing a well balanced society.

My first visit to the USA will have a duration of 28 days. Going there 13 years after starting – and still running – Virtual Trip feels just great. Being proud of what we’ve already achieved, I go there aiming to use our competitive advantage to the maximum: Learn fast, learn well. Last, I will always remember that Toni Kukoc was charismatic because of being better in passing than in scoring. So, I will try to do the same.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Μύθοι και πραγματικότητα

Κείμενο που δημοσιεύτηκε στο INFO-COM
http://www.slideshare.net/tsigos/infocomhellenicstartups

Είναι βέβαιο πως κάτι αλλάζει στην Ελλάδα, με αποτελέσματα που είναι πια εύκολα ορατά. Όχι, δεν αναφέρομαι στην κρίση που μαστίζει τη χώρα μας αλλά στη νεοφυή επιχειρηματικότητα. Παράλληλα με το «παραγωγικό μοντέλο» (ο Θεός να το κάνει…) που καταρρέει, ένα νέο, υγιές παραγωγικό μοντέλο γεννιέται! Σίγουρα είναι μικρό ακόμα, δεν έχει την κρίσιμη μάζα για να αλλάξει την πορεία της ελληνικής οικονομίας, είναι όμως πολύ δυναμικό και ταχέως αναπτυσσόμενο. Είναι τελικά η μοναδική μας ελπίδα. 

Τι σημαίνει πραγματικά ο όρος «νεοφυής» επιχειρηματικότητα – ή απλά start-up; 

 Εδώ υπάρχει η μεγαλύτερη των παρανοήσεων! Έχει επικρατήσει ένα – μάλλον ξένο προς την ελληνική πραγματικότητα – μοντέλο του garage software start-up όπου μια ομάδα νεαρών, αξύριστων geeks αναπτύσσει το υπερ-software, πιθανότητα μια cloud- ή mobile-υπηρεσία στην εποχή μας, αποκλεισμένη από τον έξω κόσμο και θρεφόμενη με πίτσα, καφέ και μπύρα μέχρι να βγει το πρωτότυπο.

 Όχι, δεν είναι έτσι.

 Νεοφυής είναι οποιαδήποτε επιχειρηματική δραστηριότητα η οποία βασικά έχει τρία χαρακτηριστικά:
- Είναι νέα
- Είναι καινοτόμος
- Έχει ταχεία ανάπτυξη – Ή έχει προοπτικές ταχείας ανάπτυξης

Χαρακτηριστικότερο όλων είναι το παράδειγμα του φούρνου. Ας πούμε ότι ξεκινά κάποιος ένα συνοικιακό αρτοποιείο. Είναι start-up; Μάλλον όχι. Αν όμως ξεκινήσει αυτό το αρτοποιείο παράγοντας ένα εξαιρετικής ποιότητας ψωμί με αγνά, παραδοσιακά υλικά, αν φροντίσει να επικοινωνήσει την ανάπτυξη του προϊόντος αυτού στην αγορά με έναν έξυπνο, αποτελεσματικό τρόπο και αν έχει μελετήσει ένα επιχειρηματικό μοντέλο ώστε σιγά-σιγά από τον ένα φούρνο να κάνει ένα δίκτυο αρτοποιείων με σύγχρονα μέσα διανομής και προώθησης του προϊόντος, τότε ναι, είναι start-up. 

Με άλλα λόγια λοιπόν, το αντικείμενο μιας επιχείρησης δεν έχει σχέση με το αν εκείνη είναι start-up, αντίθετα αυτό το καθορίζει η φιλοσοφία της. Νεοφυής λοιπόν είναι η επιχείρηση που ο λόγος ύπαρξής της είναι να προσφέρει μια καινοτόμο λύση σε ένα πρόβλημα ή μια επιθυμία των πελατών της και που στοχεύει να αναπτυχθεί δημιουργώντας αξία για τους πελάτες, τους μετόχους και τους εργαζομένους της.

Στην Ελλάδα όμως; Αφού δεν έχουμε επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα!

Αυτή είναι μια άλλη πολύ μεγάλη & πολύ διαδεδομένη παρανόηση. Δεν έχουμε επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα! Μάλλον δεν έχουν ακούσει όσοι εκφέρουν την άποψη αυτή ότι στη χώρα μας έχουμε πολλές εκατοντάδες χιλιάδες – μερικοί τα ανεβάζουν μέχρι και στο εκατομμύριο – επαγγελματικά ΑΦΜ. Στην Ελλάδα λοιπόν είχαμε και έχουμε πολύ ανεπτυγμένη την επιχειρηματικότητα! Δυστυχώς όμως, δεν είχαμε το σωστό μοντέλο επιχειρηματικότητας. Αυτό είναι που πρέπει να αλλάξει.

Ο κλάδος της Πληροφορικής αποτυπώνει καλύτερα από καθένα το τεράστιο αυτό πρόβλημα. Οι επιχειρήσεις που μεσουράνησαν στην Ελλάδα των 90s και των 00s ήταν εκείνες των box movers, ή για να το πούμε πιο απλά, των μπακάληδων της πληροφορικής. Με μηδενική εγχώρια προστιθέμενη αξία, νόμιζαν πως μπορούν να επιβιώνουν πουλώντας καθρεφτάκια σε ιθαγενείς με ένα ισχνό περιθώριο κέρδους 500%. Οποία έκπληξη, χρεοκόπησαν άπαντες – πλην λίγων που ταλαιπωρούνται και ταλαιπωρούν ακόμα.

Οι «μπακάληδες» άνθισαν σε μια χώρα που στο γνωστικό αυτό αντικείμενο έχει πληθώρα ιδιαίτερα υψηλού επιπέδου στελεχών τα οποία τελικά είτε αναγκάζονταν στη μετανάστευση ή ανελάμβαναν εργασίες που καμία σχέση δεν είχαν με τις γνώσεις, τις επιθυμίες και τις δυνατότητές τους. Αποτέλεσμα; Μια χαμένη γενιά επιχειρήσεων και μια χαμένη γενιά στελεχών.

Παρόμοιες ιστορίες μπορεί να βρει κανείς σε όλους τους κλάδους, τόσο στην υψηλή τεχνολογία (π.χ. φάρμακο) όσο και στην ενέργεια, στον τουρισμό, στη γαστρονομία. Η λογική του «μπακάλη», η αποθέωση του «εισαγόμενου» διέλυσε την παραγωγική ικανότητα της χώρας και μας έφερε στη σημερινή κατάσταση.

Το κίνημα της νεοφυούς επιχειρηματικότητας είναι μια ισχυρή, υγιής απάντηση στην παραπάνω κατάσταση. 

Αποδεικνύεται μάλιστα από οικονομικές μελέτες πως είναι απολύτως αδιάφορο το πόσες επιχειρήσεις υπάρχουν σε μια οικονομία σε σχέση με την πορεία της οικονομίας εκείνης. Αυτό που κάνει τελικά τη διαφορά είναι το πόσες επιχειρήσεις δημιουργούνται οι οποίες εντός μιας πενταετίας από την ίδρυσή τους έχουν δημιουργήσει πολλές δεκάδες νέες θέσεις εργασίας.

Τέτοιες επιχειρήσεις είναι οι νεοφυείς. Τα start-ups. 

Η προώθηση της νεοφυούς επιχειρηματικότητας μπορεί λοιπόν να δώσει λύση σε δυο βασικότατα προβλήματα:
- Τη δημιουργία ποιοτικών θέσεων εργασίας για το υψηλού μορφωτικού επιπέδου ανθρώπινο δυναμικό της χώρας
- Την αναγέννηση της υπαίθρου, αφού οι δημιουργία νεοφυών επιχειρήσεων στην περιφέρεια νομοτελειακά θα οδηγήσει στην επιστροφή της νέας γενιάς για να καλύψει τις δημιουργούμενες θέσεις εργασίας καθώς και στη δημιουργία δορυφορικών επιχειρήσεων στους τόπους εγκατάστασης των start-ups

Ακόμα και στην ίδια την ελληνική κοινότητα της νεοφυούς επιχειρηματικότητας, τα πράγματα απέχουν πολύ από το να είναι ρόδινα. Παρατηρούμε ότι οι νέοι (όχι μόνο σε ηλικία αλλά σε δραστηριότητα) πρώτα και κύρια δεν μπορούν & δεν θέλουν να συνεργάζονται. Πληρώνουμε βαρύ τίμημα για το λάθος δομημένο εκπαιδευτικό μας σύστημα. Όλοι θέλουν να γίνουν πρωταθλητές κανείς όμως δεν ενδιαφέρεται να είναι συναθλητής. Είναι αναγκαία και ικανή συνθήκη για την επιτυχή ανάπτυξη της νεοφυούς επιχειρηματικότητας να ξεπεραστεί το πρόβλημα αυτό.

Επιπλέον κάτι που φαίνεται να μην έχουν κατανοήσει σε βάθος τα ελληνικά start-ups είναι ότι για να μπορείς να είσαι ανταγωνιστικός σε μια παγκόσμια αγορά πρέπει να αναδείξεις, να αξιοποιήσεις στο μέγιστο βαθμό το στοιχείο της τοπικότητας, το μοναδικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που μπορεί να σου δώσει η παρουσία σε ένα συγκεκριμένο τόπο. Ευτυχώς πρόσφατα παρατηρούμε μια σειρά από νέα start-ups που κινούνται στην κατεύθυνση αυτή.

Το Σεπτέμβρη συμπληρώθηκαν12 χρόνια από τη δημιουργία του πρώτου φοιτητικού start-up στην Ελλάδα. Όλοι οι λόγοι που το δημιουργήσαμε, αποδείχτηκαν λανθασμένοι. Λέγαμε πως θα βγάλουμε χρήματα, τα στελέχη στις πολυεθνικές όμως έβγαλαν περισσότερα και με λιγότερες ευθύνες. Λέγαμε πως δεν θα έχουμε αφεντικά, όμως ο πελάτης είναι το πιο απαιτητικό αφεντικό. Λέγαμε πως θα έχουμε ευέλικτο ωράριο και τελικά καταλήξαμε να δουλεύουμε άπειρες ώρες, ξεχνώντας διακοπές και σαββατοκύριακα. Τελικά όμως κανείς δεν το μετάνιωσε. Γιατί είναι τεράστια η χαρά της δημιουργίας, τεράστια η πολυτέλεια να μπορείς να μαθαίνεις από τα λάθη σου.

Nash Equilibrium και Βιώσιμη Δημιουργικότητα: Η προσέγγιση του Επιχειρηματικού Οικοσυστήματος Virtual Trip

Ξεκινήσαμε το 2000 δημιουργώντας τη Virtual Trip στο Ηράκλειο. Δεν ξέραμε τι ακριβώς θέλουμε να κάνουμε, είχαμε όμως μια ασταμάτητη δύναμη μέσα μας "να κάνουμε πράγματα". Η πραγματικότητα σύντομα ήρθε και κατέρριψε όλους τους μύθους που η κοινωνία έχει καλλιεργήσει. Δουλεύαμε περισσότερο, ρισκάραμε περισσότερο, αμοιβόμασταν λιγότερο, δεν μπορούσαμε να μετακινήσουμε ευθύνες, δεν μπορούσε ποτέ να φταίει "κάποιος άλλος". Δεν υπήρχαν ωράρια, δεν υπήρχαν αργίες.

Περιέργως μας άρεσε. Όχι, δεν ήμασταν μαζοχιστές. Ήταν όντως πολύ ωραία - Κάναμε πράγματα. Είναι αυτό που είπαμε μετά ότι "απολαμβάναμε τη χαρά της δημιουργίας". Στο ποδήλατο όμως αν σταματάς πέφτεις. Σύντομα λοιπόν ήρθαμε αντιμέτωποι με ένα αμείλικτο ερώτημα: Πώς θα μεγαλώσουμε;

Από την αρχή το ένστικτο μας οδήγησε στη σωστή κατεύθυνση. "Δεν θέλουμε ποτέ να γίνουμε μια εταιρεία 500 ατόμων", είπαμε το 2004, θα θέλαμε όμως να γίνουμε ένα "δίκτυο 10 επιχειρήσεων που καθεμία από αυτές θα έχει περίπου 50 άτομα". Μαγική σύλληψη - Όχι και τόσο μαγική όμως για έναν επιστήμονα υπολογιστών: Η παραπάνω λογική είναι η βασική αρχή για την επίτευξη του scalability, της δυνατότητας δηλαδή να αυξάνουν τα μεγέθη μιας δραστηριότητας χωρίς να δημιουργούνται ουσιαστικά προβλήματα στη λειτουργία της.

Ήδη από το 2003 είχαμε δώσε σάρκα και οστά σε μια ιδέα που ξεκίνησε από μια επίσκεψη στην Πάτρα τον Μάρτιο του 2001, ιδρύοντας την Επίγνωσις ΕΠΕ που έμελλε να γίνει η κατάσκευάστρια εταιρεία του eFront e-Learning.

Η ιδέα είναι απλή: Πρέπει ο οργανισμός μας να έχει ισχυρό επιχειρηματικό κίνητρο. Ακόμα, πρέπει να έχει μικρές, ευέλικτες ομάδες, πολύ εξειδικευμένες που αναπτύσσουν προϊόντα απευθυνόμενα στη διεθνή αγορά.

Οι ομάδες αυτές δημιουργούν προϊόντα πάνω σε ένα έργο ή μια ιδέα που υπήρχε στην εταιρεία, πιθανότατα βλέποντας την ως ανάγκη σε έναν ή περισσότερους πελάτες. Έτσι, ένα από τα μέλη της ομάδας αναλάμβανε να "τρέξει" τη νέα επιχείρηση, παίρνοντας - δωρεάν!- ένα σημαντικό μειοψηφικό πακέτο και συνεχίζοντας να παίρνει κανονικά το μισθό του.

Δίχως να το καταλάβουμε λοιπόν, αρχίσαμε να δημιουργούμε επιχειρήσεις spin-out λειτουργώντας σαν early-stage investors.

Σιγά-σιγά οι επιχειρήσεις αυτές αποκτούσαν ουσιαστική δραστηριότητα. Ήθελαν λογιστήριο, γραμματεία, ήθελαν κάποιο βασικό web development και έναν system administrator. Μετά ήθελαν και έναν δικηγόρο, κάποιον να κάνει business development και να βλέπει θέματα διαχείρισης προσωπικού. Αρχικά σκεφτήκαμε να δημιουργήσουμε αυτές τις δομές σε κάθε spin-out. Υπήρχαν όμως ήδη στη Virtual Trip οπότε κάναμε το προφανές: Τις επαναχρησιμοποιήσαμε.

Και πάλι δίχως να το καταλάβουμε γίναμε ένα incubator. Ή, για να είμαστε πιο ευθυγραμμισμένοι με τη μόδα της εποχής, ένα start-up accelerator. Το ονομάσαμε "επιχειρηματικό οικοσύστημα", κάναμε την σχετική καταχώρηση στη wikipedia και τυποποιήσαμε τις ακόλουθες δέκα υπηρεσίες σε όλα τα μέλη του: 1. Στρατηγική, 2. Χρηματοδότηση, 3. Επιχειρηματική Ανάπτυξη, 4. Νομική Υποστήριξη, 5. Διαχείριση Προσωπικού, 6. Λογιστικά & Οικονομικά, 7. Επικοινωνιακό Marketing, 8. Yποδομές Πληροφοριακών Συστημάτων & Δικτύων, 9. Γραμματειακή & Οργανωτική Υποστήριξη, 10. Χώροι Γραφείων.

Πολύ σημαντικό ρόλο στον παραπάνω οργανισμό παίζει η εταιρεία υπηρεσιών - Δηλαδή η Virtual Trip. Δεν είναι ένα start-up με βάση έναν τυπικό ορισμό, όμως είναι εκεί που γεννιέται η καινοτομία. Μέσα από τα projects στους πελάτες βλέπεις πια είναι η αληθινή ανάγκη, τι είναι αυτό που δεν καλύπτεται από τα προϊόντα της αγοράς. Ακόμα, η επιχείρηση υπηρεσιών (consulting, development & integration services) είναι εκείνη που παίζει το ρόλο του preferred beta tester, δοκιμάζοντας τα πρϊόντα των start-ups σε αληθινές συνθήκες, ενώ με τα μεγέθη που δημιουργεί και τις δυνατότητες μόχλευσης που έχει παίζει καθοριστικό ρόλο στη χρηματοδότηση του  accelerator και εν συνεχεία των start-ups.

Ακόμα, στην πλήρη του μορφή ο οργανισμός έχει κάποια "antenna offices" ανά τον κόσμο. Μικρές μονάδες σε αγορές υψηλού ενδιαφέροντος, πχ ΗΠΑ, Αγγλία, Ινδία, Κίνα, Αυστραλία, κλπ, όπου ένα-δυο έμπειρα στελέχη sales & marketing προωθούν τα προϊόντα των start-ups του οικοσυστήματος στις κατά τόπους αγορές δημιουργώντας δίκτα μεταπωλητών και μιλώντας με στρατηγικής σημασίας πελάτες.

Είχαμε λοιπόν φτάσει πια να έχουμε περίπου 10 μέλη στο accelerator, κάποια είχαν ήδη αποκτήσει εταιρική υπόσταση ενώ κάποια άλλα παρέμεναν business units. Τότε φάνηκε ένα πολύ μεγάλο πρόβλημα: Η ιδιοτέλεια. Τα μέλη κάθε ομάδας, ιδιαίτερα σε ένα περιβάλλον κρίσης που η επιβίωση μόνο εξασφαλισμένη δεν ήταν, αρχισαν να έχουν πολύ φυσιολογικά μια ιδιοτελή συμεπριφορά.

"Δεν χρειάζομαι όλες αυτές τις υπηρεσίες". "Χάνουμε πολλούς πόρους σε αυτό το μέλος του οικοσυστήματος, ενώ είναι προφανές ότι θα αποτύχει". Τέτοιες ήταν οι συζητήσεις που ελάμβαναν χώρα - Με άλλα λόγια, ο καρκίνος της ιδιοτέλειας εξαπλωνόταν στη συλλογική οντότητά μας.

Το αντιμετωπίσαμε με μια διπλή υπέρβαση: Αφενός, μέσα - ξαναλέω - στο περιβάλλον της σκληρότατης κρίσης, καταφέραμε να αντιμετωπίσουμε έστω και στοιχειωδώς το θέμα της χρηματοδότησης του οργανισμού. Αφετέρου και κύρια όμως, προχωρήσαμε σε μια μεγάλη καινοτομία:

Δεν θα συμμετέχει μόνο η μητρική επιχείρηση στα μέλη του accelerator αλλά θα συμμετέχουν και τα μέλη στη μητρική επιχείρηση! Με τον τρόπο αυτό, ο μέτοχος της εταιρείας μέλους έχει προφανώς άμεσο συμφέρον να "πάει καλά" η επιχείρησή του έχει όμως ομοίως μεγάλο συμφέρον να πάνε καλά και οι υπόλοιπες!

Σίγουρα είναι ακόμα πρώιμο, κινούμαστε όμως σε μια κατεύθυνηση της επίτευξης ενός Nash Equilibrium σε ένα start-up accelerator: Κάθε μέλος του accelerator καταστρώνει την στρατηγική του με γνώμονα τι είναι το βέλτιστο για εκείνο, δεδομένου του βέλτιστου για όλα τα υπόλοιπα μέλη.

Είναι απλό, μα είναι μαγικό. Είναι η μεγαλύτερη πρόκληση που έχουμε μπροστά μας και θα κάνουμε ότι περνά από το χέρι μας για να την κάνουμε πραγματικότητα!

Στο πλαίσιο αυτό, ακριβώς όπως δεν θέλαμε να γίνουμε μια εταιρεία 500 ατόμων αλλά 10 εταιρείες των 50 ατόμων, έτσι δεν θέλουμε να γίνουμε και ένα accelerator με 100 μέλη, αλλά 10 accelerators με 10 μέλη! Ξεκινώντας την πορεία μας στην κατεύθυνση αυτή συνεργαζόμαστε με co-working spaces, εκεί δηλαδή που θα αναπτύσσεται η καινοτομία την επόμενη δεκαετία, παρέχοντας pre-incubation περιβάλλον και παρακολουθώντας από κοντά τα επόμενα πετυχημένα ελληνικά start-ups.

Προσπαθούν πολλοί να μας πείσουν ότι το παιχνίδι είναι χαμένο. Οι Πληροφορικοί και τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας της Virtual Trip έχουμε άλλη άποψη. Το ανθρώπινο κεφάλαιο της χώρας μας είναι πολύτιμο και πανίσχυρο. Με σωστή οργάνωση, επιμονή και τήρηση της στρατηγικής, μπορούμε να επιτύχουμε στις διεθνείς αγορές.

Πολύ περισσότερο, μπορούμε να πετύχουμε οικονομικά βιώνοντας τη χαρά της δημιουργίας. Σε ίσους όρους, από το πρώτο μέχρι το τελευταίο μέλος της ομάδας. Πράγμα που τελικά θα σημάνει και την επιτυχία μας!

H παρουσίασή μου στο "Strategies and Tools for e-Startups" του ALBA Alumni

Είχα τη μεγάλη χαρά να είμαι σήμερα ομιλητής στο σεμινάριο του ALBA Alumni με θέμα "Strategies and Tools for e-Startups", μαζί με άλλους εκλεκτούς ομιλητές από το Ricardo.gr, το E-Shop.gr και την Driin.eu.

Παρακάτω είναι η παρουσίασή μου, με χαρά αναμένω σχόλια & παρατηρήσεις

20100131 Dimitris Tsigos Alba

View more presentations from Dimitris Tsigos.

Δημιουργώντας ένα Επιχειρηματικό Οικοσύστημα

Εδώ και αρκετό διάστημα είμαστε σε ένα κρίσιμο στάδιο μετασχηματισμού της Virtual Trip από όμιλο σε "Επιχειρηματικό Οικοσύστημα".

Παραθέτω έναν ορισμό του "Επιχειρηματικού Οικοσυστήματος", ζητώντας συγγνώμη για τα Αγγλικά:

"An Entrepreneurial Ecosystem is a group of non-competing companies, including both start-ups, established companies and one or more coordination entities, which share the same vision, values, culture, strategy and business processes and decide to form an organization in order to explore economies of scale in business functions such as business development, financing, market analysis, marketing communications, IT / MIS infrastructure, human capital management, legal support, financial & accounting management. ".

Στη Virtual Trip πιστεύουμε πως πολλά από τα χαρακτηριστικά ενός οικοσυστήματος είναι εξαιρετικά χρήσιμα στην στρατηγική ανάπτυξης και συνεργασίας των νέων επιχειρήσεων. Σε κάθε περίπτωση, μεγιστοποιούν τις πιθανότητες επιβίωσης και ανάπτυξης τόσο κάθε μεμονωμένου επιχειρηματικού εγχειρήματος όσο και του ομίλου συνολικά.

Νέα προσέγγιση στην επιχειρηματική ηθική από τις τράπεζες Geniki Bank και Citibank

Πρώτα απ' όλα θα ήθελα να τονίσω πως δεν ανήκω σε αυτούς που συλλήβδην κατηγορούν όλες τις τράπεζες ότι είναι η ρίζα του κακού για ο,τιδήποτε κακό συμβαίνει στην οικονομία. Όταν υπάρχει πρόβλημα υπερδανεισμού που οδηγεί σε επισφάλειες, ευθύνη έχουν τόσο ο δανειστής όσο και ο δανειολήπτης. Ως εκ τούτου μακριά από μένα οποιαδήποτε απλουστευτική λογική "συλλογικής ευθύνης" των τραπεζών.

Πολύ περισσότερο τόσο προσωπικά όσο και εκ μέρους των δεκάδων Πληροφορικών του Ομίλου Virtual Trip, θα ήθελα να εκφράσω την ευγνωμοσύνη μου προς έναν μεγάλο αριθμό τραπεζών (Εθνική, Εμπορική, Eurobank, Αττικής, Παγκρήτια, Alpha, Marfin, κ.α) οι οποίες μας έχουν στηρίξει όλα αυτά τα χρόνια, δίχως τη σημαντική βοήθεια των οποίων θα είχαμε καταφέρει πολύ λιγότερα πράγματα.

Αυτό όμως που συνέβη με τις Geniki Bank και Citibank είναι πέρα από κάθε φαντασία. Συγκεκριμένα τα πράγματα έχουν ως εξης: Η Virtual Trip συνεργαζόταν με την εταιρεία Infocad, για πολλά χρόνια. Το καλακαίρι είχαμα κάνει στην Infocad μια σειρά αναθέσεων και είχαμε δώσει προκαταβολές με μεταχρονολογημένες επιταγές λήξης Νοεμβρίου και Δεκεμβρίου 2009, όπως είναι η συνήθης πρακτική στην ελληνική αγορά. Η Indocad είχε εκχωρήσει αυτές τις επιταγές σε διάφορες τράπεζες για να λάβει κεφάλαιο κίνησης, μεταξύ αυτών στις Geniki Bank και Citibank. Τον Οκτώβριο η Infocad μπήκε σε κατάσταση "παύσης πληρωμών" τον Οκτώβριο και δεν μπόρεσε να εκπληρώσει τις υποχρεώσεις της προς τη Virtual Trip. Έτσι, η Virtual Trip έκανε καταγγελία των συμβάσεών της με την Infocad και προχώρησε σε ανάκληση των εκδοθεισών επιταγών.

Βάσει νόμου, για να είναι έγκυρη η ανάκληση των επιταγών πρέπει το ποσό της επιταγής να υπάρχει στο λογαριασμό της εταιρείας της ημερομηνία έκδοσης και να παραμείνει εκεί για οχτώ μέρες. Η τυπική διαδικασία αυτή λέγεται "ανάκληση επιταγών και σφράγισή τους με επαρκές υπόλοιπο" και δεν δημιουργεί σοβαρά προβλήματα στις εταιρείες έκδοσης των επιταγών. Έτσι και έγινε με τρεις επιταγές που είχαν εκδοθεί με ημερομηνία 6/11/2009 και ανακλήθηκαν, σφραγιζόμενες με επαρκές υπόλοιπο.

Οι τράπεζες Geniki Bank και Citibank όμως αποφάσισαν να κάνουν το εξής τέχνασμα: Έχοντας στα χέρια τους επιταγές λήξης 20/12/2009, πήγαν να τις εισπράξουν, απροειδοποίητα, η μεν Citibank στις 23/10 η δε Geniki Bank στις 13/11/2009.

Κατα την ταπεινή μου γνώμη η πράξη αυτή, η απροειδοποίητη δηλαδή είσπραξη μεταχρονολογημένων επιταγών δυο μήνες προ της ημερομηνίας έκδοσής τους, αντίκειται στην επιχειρηματική ηθική όπως και αν τη δει κανείς.

Η Virtual Trip μπόρεσε και κάλυψε αμφότερες τις επιταγές, το cash-flow της όμως ανατράπηκε εντυπωσιακά (το ποσό των δυο αυτών επιταγών ανέρχεται συνολικά σε περιπου 45.000 €), την στιγμή μάλιστα που η χρηματοπιστωτική κρίση εντείνεται και οι χρηματοροές είναι περισσότερο πιεσμένες από ποτέ.

Οι Κύριοι της Geniki Bank και της Citibank θα έπρεπε να ντρέπονται.

Oι Πληροφορικοί της Virtual Trip θα συνεχίσουμε τον αγώνα που κάνουμε από το 2000. Θα συνεχίσουμε να ρίχνουμε "γροθιά στο μαχαίρι", παρά τις "συμβουλές" που ακούμε κατά καιρούς να τα παρατήσουμε. Οι λεπίδες των μαχαιριών που απειλητικά μας προτάσσονται απένταντί μας θα συνεχίζουν να σπάνε και οι πληγές, όσο βαθιές κι αν είναι, θα επουλώνονται γρήγορα από τη χαρά της δημιουργίας.

Το όραμά μας για μια εταιρεία υψηλής τεχνολογίας με παρουσία στην παγκόσμια αγορά θα γίνεται ήδη πραγματικότητα και την πραγμάτωση αυτή την αφιερώνουμε στους ανθρώπους μας και όλους όσους μας έχουν στηρίξει όλα αυτά τα χρόνια.

Από ένα πετυχημένο start-up σε μια βιώσιμη επιχείρηση

Virtual Trip: Το πρώτο πετυχημένο φοιτητικό start-up

Η Virtual Trip δημιουργήθηκε το καλοκαίρι του 2000 από μια ομάδα πέντε τελειόφοιτων του Τμήματος Επιστήμης Υπολογιστών Πανεπιστημίου Κρήτης και την εταιρεία criticalpublics.com. Αναγνωρίζεται σαν το πρώτο πετυχημένο start-up φοιτητικής επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα. Παρά ταύτα, δεν υπάρχει κάποιο «μυστικό» στην επιτυχία μας. Εργαζόμαστε εντατικά και ομαδικά με προσήλωση στις ανάγκες των Πελατών μας, προσπαθώντας να βρίσκουμε συνεχώς νέους τρόπους να κάνουμε τις Τεχνολογίες Πληροφορικής & Επικοινωνιών ουσιαστικά χρήσιμες στην κοινωνία και την οικονομία.

Materializing Innovation

Προσπαθούμε να βρίσκουμε συνεχώς νέους τρόπους να κάνουμε τις Τεχνολογίες Πληροφορικής & Επικοινωνιών ουσιαστικά χρήσιμες στην κοινωνία και την οικονομία. Αυτό δεν είναι καθόλου εύκολο καθώς η πρόοδος στην επιστήμη και την τεχνολογία δεν σημαίνει ταυτόχρονα και βελτίωση των παραγωγικών διαδικασιών. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελούν οι ίδιες οι επιχειρήσεις Πληροφορικής: Ενώ υποτίθεται πως «οργανώνουν»¨τους Πελάτες τους, κατά γενική ομολογία οι ίδιες είναι από τις πλέον «ανοργάνωτες». Γενικά, δεν θέλουμε να δίνουμε έμφαση στην ίδια την τεχνολογία αλλά στη βελτίωση που αυτή φέρνει σε μια ομάδα ανθρώπων και μια παραγωγική διαδικασία.

Ένα ευέλικτο βιώσιμο και επεκτάσιμο επιχειρηματικό μοντέλο

Ο Όμιλος Virtual Trip αναπτύσσεται με το μοντέλο του δικτύου επιχειρήσεων έντασης γνώσης. Πρόκειται για ένα πλέγμα δραστηριοτήτων στο χώρο της υψηλής τεχνολογίας πληροφορικής και επικοινωνιών το οποίο προσπαθεί να συνδυάσει τις οικονομίες κλίμακας του αυξημένου μεγέθους με το προσωπικό επιχειρηματικό κίνητρο, τη δημιουργικότητα και την ευελιξία μιας μικρής ομάδας. Είναι ένα μεγάλο στοίχημα για τους Πληροφορικούς του Ομίλου μας!

Οι εξαγωγές τεχνολογίας είναι μονόδρομος!

Η ίδρυση της Virtual Trip Spain τα τέλη του 2008 είναι το πρώτο βήμα για την επέκτασή μας στη διεθνή αγορά. Η επιλογή της Ισπανίας έγινε διότι είναι μια αγορά που έχει πολύ παρόμοια χαρακτηριστικά με την Ελλάδα, έχοντας βέβαια πενταπλάσιο μέγεθος. Ευελπιστούμε όμως πως η παρουσία μας εκεί θα έχει πολλαπλασιαστικά οφέλη λόγω της προνομιακής σχέσης που έχουν οι Ισπανικές εταιρείες με την αγορά της Λατινικής Αμερικής η οποία εκτιμούμε πως έχει τεράστιες ευκαιρίες για τα προϊόντα μας. Ο Όμιλός μας στοχεύει να προχωρήσει τη διεθνή ανάπτυξή του ιδρύοντας μερικές ακόμα θυγατρικές επιχειρήσεις σε επιλεγμένες αγορές. Άμεσα θα ακολουθήσουν οι ΗΠΑ και η Βραζιλία ενώ εξετάζουμε και άλλες επιλογές για τη συνέχεια. Πέραν αυτών, προχωράμε σε σύναψη συνεργασιών αντιπροσώπευσης και υποστήριξης των προϊόντων μας έχοντας ήδη σχετικές συμφωνίες σε Αίγυπτο, Αυστραλία, Βέλγιο, Δανία και Ινδία. Τέλος, για συγκεκριμένα προϊόντα και υπηρεσίες θα επιχειρήσουμε και απευθείας πωλήσεις μέσω Διαδικτύου. Ας γίνει απόλυτα σαφές: Η εσωστρέφεια έχει καταστρέψει την ελληνική αγορά πληροφορικής. Ήρθε η ώρα των εξαγωγών, σαν αποτέλεσμα ουσιαστικής έρευνας & ανάπτυξης υψηλής τεχνολογίας.

Υψηλή προστιθέμενη αξία μέσα από επενδύσεις σε έρευνα και ανάπτυξη.

Ο Όμιλος Virtual Trip από το 2003 μέχρι σήμερα υλοποιεί ένα φιλόδοξο στρατηγικό σχέδιο για την παραγωγή μιας πλειάδας προϊόντων λογισμικού υψηλής τεχνολογίας τα οποία θα μπορέσουν να βρουν θέση στη διεθνή αγορά. Έχουμε ήδη υλοποιήσει τα Solo Gateway, eFront, mVision και Insurance Manager, ενώ σύντομα θα βγουν στην αγορά τα Diagramma και OpenVote. Επιπλέον, αυτή την στιγμή είναι στο στάδιο της έρευνας & ανάπτυξης τρία ακόμα προϊόντα που αναμένεται να κάνουν τις πρώτες τους πωλήσεις στο τέλος του 2009. Οι επενδύσεις αυτές απαίτησαν ένα σημαντικό κεφάλαιο που καταβλήθηκε από τους Πληροφορικούς του Ομίλου. Πρέπει όμως να γίνει σαφές πως τα αποτελέσματα της επένδυσης αυτής είναι πολύ σημαντικότερα απ’ ότι θα ανέμενε κανείς από το κεφάλαιο που έχει επενδυθεί, χάρη στο υψηλότατο επίπεδο, τη δέσμευση και το επιχειρηματικό κίνητρο των Πληροφορικών μας. Οι άνθρωποι κάνουν πάντα τη διαφορά και είμαστε υπερήφανοι που αυτό πραγματώνεται στον Όμιλο Virtual Trip.

Ο στόχος μας

Ο απώτερος στόχος μας είναι να δημιουργήσουμε ένα δίκτυο επιχειρήσεων υψηλής τεχνολογίας που θα πρωταγωνιστούν στη διεθνή αγορά έχοντας σαν κινητήρια δύναμη τους εργαζόμενους τους.
Είμαστε πεπεισμένοι ότι η ηθική και συναισθηματική σχέση των Πληροφορικών μας με το αντικείμενο της εργασίας τους είναι το κλειδί της επιτυχίας.

Η Ελλάδα οφείλει να επενδύσει στην Πληροφορική!

Υπάρχουν εξαιρετικά καλές προοπτικές που όμως απαιτούνται συγκεκριμένα βήματα για να γίνουν πραγματικότητα. Είναι σαφές πως στη χώρα μας έχουμε πολύ υψηλού επιπέδου ανθρώπινο δυναμικό στις ΤΠΕ. Αυτό, το «brain-power» όπως αναφέρεται από πολλούς είναι ένα πολύ σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ίσης σημασίας είναι και η γεωγραφική θέση της χώρας η οποία μπορεί να έχει καθοριστικό ρόλο για την ανάπτυξη των επικοινωνιών και των ΤΠΕ γενικότερα.
Ταυτόχρονα όμως υπάρχει απουσία στρατηγικής η οποία έχει εμφανείς επιπτώσεις στον κλάδο. Η Ελλάδα, ενώ θα μπορούσε να γίνει η «Ινδία της Ευρώπης», εμφανίζεται να μην ξέρει τι θέλει να πετύχει. Είναι ντροπή ο κλάδος των ΤΠΕ να παραμένει μη - οριοθετημένος, χωρίς καμία διασφάλιση ποιότητας. Είναι απαράδεκτο να μην έχει θεσμοθετηθεί ένας σύμβουλος του κράτους στις ΤΠΕ. Είναι τέλος θλιβερό να βασανιζόμαστε από μια ανυπόφορη εσωστρέφεια και στρεβλά επιχειρηματικά μοντέλο, με χειρότερο παράδειγμα το «εμπόριο ελπίδας» με τα δεκάδες «πιστοποιητικά γνώσεων πληροφορικής» που κυριαρχούν στην αγορά ως νέα συγχωροχάρτια προσφέροντας «μόρια για τον ΑΣΕΠ».
Για την αντιμετώπιση των παραπάνω υπάρχει από το 2004 η πρόταση της Ένωσης Πληροφορικών Ελλάδας για τη δημιουργία του «Επιμελητηρίου Πληροφορικής & Επικοινωνιών» [http://www.epe.org.gr/various/EThEEP.zip] ως φορέα χάραξης εθνικής στρατηγικής και διασφάλισης ποιότητας στην αγορά των ΤΠΕ. Η πρόταση αυτή, καρπός συλλογικής εθελοντικής εργασίας των Ελλήνων Πληροφορικών, ήρθε η ώρα να γίνει πραγματικότητα προς όφελος του κλάδου, της οικονομίας και της κοινωνίας συνολικά.

Η επιχειρηματικότητα είναι επιλογή δημιουργίας και προσφοράς στην κοινωνία!

Η επιχειρηματικότητα βρίσκεται ακόμα σε πολύ χαμηλά επίπεδα στη χώρα μας. Δυστυχώς, στο μεγαλύτερό της ποσοστό είναι «επιχειρηματικότητα ανάγκης» και όχι «ευκαιρίας», δηλαδή επιχειρήσεις ξεκινούν άνθρωποι που δεν διορίστηκαν στο δημόσιο ή δεν βρήκαν την εργασία που επιθυμούσαν.
Παρά ταύτα, τα τελευταία χρόνια υπάρχει σαφής βελτίωση και έχουμε πλέον πολλά καλά παραδείγματα ελληνικών επιχειρήσεων που εκτιμώ ότι πλήθος νέων θα θελήσει να ακολουθήσει.
Οι δυο βασικότεροι παράγοντες που μπορούν να ωθήσουν, αν όχι να απογειώσουν, την επιχειρηματικότητα είναι η κουλτούρα και το κεφάλαιο υψηλού ρίσκου.
Σχετικά με την επιχειρηματική κουλτούρα, αναφέρομαι αφενός στην απενοχοποίηση της επιχειρηματικότητας, δηλαδή στην ξεκάθαρη διάκρισή της από την εκμετάλλευση & την κερδοσκοπία, αφετέρου στην ανάπτυξη της εξωστρέφειας και της στρατηγικής σκέψης.
Το ζήτημα της διάθεσης κεφαλαίου υψηλού ρίσκου παραμένει ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα για την ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας. Παρά τις μεγάλες προσπάθειες του ΤΑΝΕΟ και τη λειτουργία μεγάλου αριθμού VCs, τα αποτελέσματα απέχουν από το να είναι ικανοποιητικά. Εκτιμώ πως η έμφαση πρέπει να δοθεί στον θεσμό των Business Angels για επενδύσεις προϊοντικής κατεύθυνσης και εξωστρεφούς στρατηγικής.
Για να δώσουν λύσεις στα ζητήματα αυτά Έλληνες επιχειρηματίες από όλη τη χώρα έχουν συστήσει σε διάφορες περιοχές τους Ελληνικούς Συνδέσμους Νέων Επιχειρηματιών, η Ομοσπονδία των οποίων, ΟΕΣΥΝΕ – www.esyne.gr, είναι ο εθνικός φορέας εκπροσώπησης στο YES – European Confederation of Young Entrepreneurs.