Νεοφυείς επιχειρήσεις: Ένας απλός οδηγός στο customer discovery

To Customer Development είναι μια μεθοδολογία που προτάθηκε αρχικά από τον Steve Blank το 2005 ως μια διαδικασία που εξελίσσεται παράλληλα και σε αρμονική συνεργασία με το παραδοσιακό product development και βασικό σκοπό έχει την επίτευξη της βέλτισης κατανόησης ως προς το ποιο προϊόν πρέπει πραγματικά να φτιαχτεί ώστε να επιτύχει στην αγορά.

Ο Steve Blank οδηγήθηκε στην ανάπτυξη αυτής της μεθοδολογίας παρατηρώντας και αυτός, μαζί με πολλούς άλλους, τις παταγώδεις αποτυχίες εκατοντάδων επιχειρήσεων στη διάρκεια του λεγόμενου DotCom Bubble, παρότι εκείνες είχαν συγκεντρώσει αδιανόητα υψηλές χρηματοδοτήσεις και εντάξει στους κόλπους τους τα πιο ταλαντούχα στελέχη της παγκόσμιας αγοράς. Γιατί λοιπόν εταιρείες που εισήγαγαν καινοτομία, είχαν άφθονη χρηματοδότηση και τις καλύτερες δυνατές ομάδες, εν τέλει αποτύγχαναν με εντυπωσιακό τρόπο;

Το βασικό συμπέρασμα ήταν πως οι εταιρείες έφτιαχναν με άριστο τρόπο, το λάθος προϊόν (φράση που είναι μεταγενέστερη και ανήκει στον Eric Ries, μαθητή του Steve Blank και θεμελιωτή του Lean Startup). Ξεκινούσαν λοιπόν οι εταιρείες με μια ιδέα της ιδρυτικής ομάδας, δεν την επιβεβαίωναν με πραγματικούς πελάτες και όταν το προϊόν έβγαινε στην αγορά ήταν αργά για να κάνουν τροποποιήσεις (πολύ συχνά, οι υψηλες χρηματοδοτήσεις και οι υπεραισιόδοξοι στόχοι, έκαναν τα πράγματα ακόμα πιο δύσκολα.

Η κεντρική ιδέα του Blank είναι πως το πραγματικά δύσκολο δεν είναι να φτιάξεις ένα άριστο προϊόν (product development) αλλά να βρεις ποιο τελικά πρέπει να είναι εκείνο το προιόν. Το τελευταίο το επιτυγχάνεις με το Customer Development, το οποίο χωρίζεται σε τέσσερα βασικά στάδια:

• Customer Discovery
• Customer Validation
• Customer Creation
• Company Building

Η μεθοδολογία αυτή που, μαζί με στοιχεία του Agile και του Business Model Design οδήγησε το Lean Startup, το οποίο μετά απέκτησε ξεχωριστή υπόσταση και εξελίσσεται αυτόνομα, σκοπό έχει να επιβεβαιώσει πως η εταιρεία αναπτύσει το κατάλληλο προϊόν. Σημειώνω πως είναι εξαιρετικά ενδιαφέρον ότι το Customer Development ιστορικά εμφανίστηκε αμέσως μετά το Agile, το οποίο επί της ουσίας εφαρμόζει την ίδια φιλοσοφία από την πλευρά όμως του product development.

Τα τέσσερα στάδια του Customer Development

Η λογική είναι απλή: Δεν χρειάζεται, και κυρίως δεν πρέπει, να έχει κανείς από την αρχή μια αναλυτική προδιαγραφή καθώς κάτι τέτοιο είναι αντικειμενικά αδύνατον να επιτευχθεί για χιλιάδες συν έναν λόγους. Ο "συν ένας" είναι πολύ απλά ότι οι ανάγκες των πελατών αλλάζουν με τον χρόνο, οπότε ακόμα και αν έβρισκε κανείς την τέλεια προδιαγραφή σήμερα, όταν τελείωνε το product development εκείνη θα ήταν ήδη παρωχημένη. Μια ωραία αναλογία που βοηθάει να αντιληφθεί κανείς το πρόβλημα είναι η σκοποβολή προς κινούμενο στόχο. 

Στο άρθρο αυτό θα επικεντρωθούμε στο πρώτο βήμα που είναι το Customer Discovery και αναμφίβολα αποτελεί το θεμέλιο της διαδικασίας. Για να αντιμετωπίσει λοιπόν κανείς την ρευστή κατάσταση των προδιαγραφών του προϊόντος που πρέπει να αναπτυχθεί, υιοθετεί την εξής προσέγγιση: Ξεκινάει με τη διατύπωση κάποιων πολύ βασικών υποθέσεων:

• Ποιοι είναι οι πελάτες των οποίων επιθυμώ να λύσω κάποιο πρόβλημα;
• Ποια είναι η περιγραφή του προβλήματος αυτού;
• Ποιες λύσεις υπάρχουν σήμερα στην αγορά για την επίλυση εκείνου του προβλήματος, πως συγκρίνονται μεταξύ τους και γιατί είναι ανεπαρκείς;

Αφού αυτά καταγραφούν σε πολύ σύντομα κείμενα, τότε κάποιος δίνει την περιγραφή της προτεινόμενης λύσης:

• Ποιο είναι το νέο προϊόν/υπηρεσία το οποίο θα απαντά στο πρόβλημα που έχω καταγράψει

Αφού κάποιος κάνει αυτήν την προεργασία (που δεν είναι κάτι παραπάνω από μια έρευνα και ένα μικρό κείμενο για κάθε βήμα (ideal customer profile, problem statement, market statement & positioning, product description), ο δημιουργός πρέπει από το δίκτυο επαφών του να βρει τουλάχιστον πέντε (5) πελάτες που ανταποκρίνονται στο ideal customer profile και να τους πείσει να του αφιερώσουν είκοσι (20) λεπτά από τον χρόνο τους. Στη συζήτηση με τον καθένα από αυτούς δεν πρέπει να προσπαθήσει να τους πουλήσει τίποτα αλλά αντίθετα να προσπαθήσει να επιβεβαιώσει πως οι βασικές του υποθέσεις ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα. 

Ένα ιδιαίτερα σύνηθες πρόβλημα είναι πως ο δημιουργός έχει αντιληφθεί σωστά μια ανάγκη/κενό στην αγορά, όμως το πρόβλημα αυτό τελικά δεν είναι τόσο σημαντικό που να οδηγήσει τον πελάτη όντως να πληρώσει για να το καλύψει. Επί παραδείγματι, μπορεί ένας οικονομικός αναλυτής να δυσκολεύεται να φτιάξει ένα συγκεκριμένο report, να το επιβεβαιώνει ως πρόβλημα, αν όμως τελικά χρειαζόταν να πληρώσει €1.000/έτος για το λογισμικό σας που θα έβγαζε αυτόματα το report αυτό να σας απαντούσε "δεν πειράζει, θα δουλέψω δυο ώρες παραπάνω στο excel και θα το φτιάξω μόνος μου".

Οι επαφές λοιπόν πρέπει να γίνουν με πελάτες που έχουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• Αντιμετωπίζουν ένα πρόβλημα
• Το γνωρίζουν ότι το αντιμετωπίζουν
• Έχουν αποφασίσει να κάνουν κάτι για να το λύσουν
• Έχουν αποφασίσει να δαπανήσουν κάποια χρήματα για τον σκοπό αυτό
• Στην ιδανική περίπτωση, έχουν ήδη ξεκινήσει να φτιάχνουν μια custom λύση

Στην πραγματικότητα τα τρία πρώτα επαρκούν, αν όμως κάποιος βρει πελάτες στους οποίους ισχύουν και οι πέντε παραπάνω προϋποθέσεις, θα μπορέσει να κάνει το ιδανικό customer discovery.

Μετά τον πρώτο γύρο επαφών με υποψήφιους πελάτες που έχουν τα παραπάνω χαρακτηριστικά (τουλάχιστον πέντε διαφορετικούς, ιδανικά περισσότερους) ο δημιουργός αξιολογεί τα δεδομένα. Εάν υπάρχει επιβεβαίωση των θεμελιωδών υποθέσεων τότε δίνει το feedback στο product development team ώστε είτε να φτιαχτεί μια πρώτη, υποτυπώδης έκδοση του προϊόντος (αυτό ίσως που το Lean Startup αργότερα είπε MVP) ή μια πιο αναλυτική παρουσίασή του (κάποιο video, animation, etc) και να παρουσιαστεί εκ νέου στους ίδιους πελάτες. 

Αν από την άλλη στις συναντήσεις με τους πελάτες φανεί ότι οι υποθέσεις δεν ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα, τότε ο δημιουργός επανέρχεται στις υποθέσεις, τις αναπροσαρμόζει και κάνει τη διαδικασία των συναντήσεων από την αρχή.

Αφού γίνει η παρουσίαση της πρώτης "υλοποίησης" στους πελάτες (είτε είναι όντως ένα MVP ή μια παρουσίαση τους προϊόντος), τότε κατά βάση πρέπει να επιβεβαιωθούν δυο πράγματα: 

• Αφενός ότι όντως κάτι τέτοιο θα κάλυπτε τις ανάγκες τους, αφετέρου, και το σημαντικότερο, 
• Ό,τι θα ήταν διατεθιμένοι να πληρώσουν έστω και ένα μικρό ποσό για να το αγοράσει. 

Όταν ο δημιουργός επιτύχει μια τέτοια επιβεβαίωση, ότι δηλαδή τουλάχιστον πέντε (ιδανικά περισσότεροι) πελάτες θα αγόραζαν το συγκεκριμένο προϊόν στη συγκεκριμένη τιμή, τότε μπορεί να θεωρήσει ότι έχει ολοκληρώσει με επιτυχία το στάδιο του Customer Discovery και να δώσει την τελική ενημέρωση για αυτήν τη φάση στην ομάδα του product development για να αναπτυχθεί το MVP.

Στην επόμενη φάση, εκείνη του Customer Validation, θα πρέπει να επιβαιωθεί μια διαδικασία πωλήσεων όπως επίσης και ότι το συνολικό business model είναι λειτουργικό και κερδοφόρο. Στην τρίτη φάση, του Customer Creation, θα επιβεβαιωθεί το scalability της διαδικασίας πωλήσεις και τέλος, στο Company Building, θα αναπτυχθεί η επιχείρηση - οργανισμός που θα προωθήσει και θα υποστηρίξει με επιτυχία το νέο προϊόν στην αγορά.

Όλα όμως ξεκινούν με αυτήν την απλή διαδικασία τριών συν μιας υποθέσεων: Ideal Customer Profile, Problem Statement, Market Statement-Positioning και Product Description. 

Θα ήθελα κλείνοντας το άρθρο αυτό να απευθύνω και μια προειδοποίηση: 

Κάποιος μπαίνοντας στη διαδικασία αυτή είναι πολύ πιθανό να ερωτευτεί. Οι περισσότεροι δημιουργοί ερωτεύονται το προϊόν τους, δίνοντας εκεί όλη τους την προσοχή και ενέργεια. Ομοίως πολλοί άλλοι ερωτεύονται την αγορά τους, δαπανώντας απίστευτο χρόνο και προσοχή στη μελέτη του ανταγωνισμού, ώστε να είναι σίγουροι πως διαφοροποιούνται και εν τέλει υπερτερούν. Όμως, φευ, αμφότερες οι δυο αυτές στοχεύσεις, οι δυο αυτοί έρωτες κάνουν περισσότερο ζημιά παρά καλό. Αποπροσανατολίζουν. Αντίθετα, ο έρωτας που αποδίδει είναι εκείνος με τον πελάτη και πολύ περισσότερο με το πρόβλημα που αντιμετωπίζει το πελάτης. Ο δημιουργός που θα ανέβει στο υψηλό αυτό επίπεδο, εκείνος που θα μπορέσει να καταλάβει σε μεγάλο βάθος και σε πλήρη ανάλυση το πρόβλημα ενός συνανθρώπου του, ώστε να το λύσει με τον βέλτιστο τρόπο, εκείνος θα μπορέσει τελικά να δημιουργήσει μια ευημερούσα επιχείρηση.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Τα startups πέθαναν. Ζήτω τα scale-ups!

Στα τέλη της δεκαετίας του 1990 στην Αμερική και λίγο αργότερα στην Ευρώπη έκανε την εμφάνισή της μια νέα λέξη στο χώρο της επιχειρηματικότητας και της οικονομίας: Εκείνη του "startup". Ουδείς ενδιαφέρθηκε να δώσει έναν ακριβή ορισμό, καθώς επρόκειτο περισσότερο για ένα φαινόμενο και λιγότερο για συγκεκριμένο τύπο επιχείρησης. 

Το φαινόμενο αυτό έλαβε ακραίες διαστάσεις από το 1998-99 έως το 2001-02, που έληξε άδοξα με το λεγόμενο "DotCom Bubble". Παρότι δεκάδες επιχειρήσεις που είχαν λάβει αδιανόητα μεγάλες χρηματοδοτήσεις - της τάξης των εκατοντάδων εκατομμυρίων ή ακόμα και δισεκατομμυρίων δολαρίων - έπεσαν σαν χάρτινοι πύργοι, μερικές από αυτές επιβίωσαν (πληγωμένες μεν, ζωντανές δε) και έφτασαν σήμερα, είκοσι χρόνια αργότερα, να αποτελούν μερικές από τις ισχυρότερες επιχειρήσεις του κόσμου.

Το φαινόμενο startup, των επιχειρήσεων με εξαιρετικά μεγάλες προσδοκίες, ταχυτάτους ρυθμούς ανάπτυξης και, συχνά, πολύ μεγάλες χρηματοδοτήσεις, έκτοτε κυριαρχεί στις συζητήσεις περί πολιτικών οικονομικής ανάπτυξης. Όμως, φευ, είναι τόσο πολλοί αυτοί που μιλούν για startups και τόσο λίγοι εκείνοι που καταλαβαίνουν. Οι πολιτικοί σε όλο τον πλανήτη, από τον Πρόεδρο Ομπάμα, την Καγκελάριο Μέρκελ, τον Πρόεδρο Μακρόν, μέχρι ακόμα και όλους ενοίκους του Μεγάρου Μαξίμου την τελευταία δεκαετία στην Αθήνα, όλοι ξαφνικά μιλούσαν για startups. Στο μυαλό τους τα είχαν κάπως σαν τις "μικρομεσαίες επιχειρήσεις", σαν έναν κλάδο που θα μπορεί να γίνει οικονομικά (άρα και πολιτικά) εξαρτώμενος από επιδοτήσεις. Είναι μάλιστα εντυπωσιακή η άγνοιά τους για το πόσο εκτός πραγματικότητας είναι οποιαδήποτε σύνδεση των λέξεων "startup" και "επιδότηση".

Η οικονομία όμως τρέχει πιο γρήγορα από την παρηκμασμένη πολιτική, την αφήνει πίσω και την κάνει ακόμα πιο γραφική. Πάνω που όλοι άρχισαν να μιλούν για startups, φάνηκε πως δεν είναι εκείνα που έχουν σημασία, αλλά τα scale-ups. Αυτό μάλιστα δεν είναι μια καινούργια γνώση, ήδη εδω και σχεδόν μια δεκαετία, ο Καθηγητής Daniel Isenberg, αναμφίβολα ο πατέρας της έννοιας του scale-up, εξηγεί πως εκείνα είναι που αναπτύσσουν μια οικονομία και όχι τα αμέτρητα startups, που γενιούνται γρήγορα, αναπτύσσονται γρήγορα, "καίνε" απίστευτα κεφάλαια γρήγορα και εν τέλει πεθαίνουν γρήγορα αφήνοντας πίσω τους οικονομικά και ψυχολογικά συντρίμια. Ήδη από το 2010 είναι γνωστό πως οι επιχειρήσεις που καταφέρνουν και αναπτύσσονται μακροπρόθεσμα, συνδυάζοντας ανάπτυξη και κερδοφορία σε βάθος χρόνου, εκείνες είναι που αλλάζουν τη ρότα μιας οικονομίας. Τη διαφορά την κάνουν μόνο τα scale-ups!

Εδώ και πολλά χρόνια λοιπόν τα startups έχουν πεθάνει, τουλάχιστον όσον αφορά τον ρόλο τους στην ανάπτυξη μιας οικονομίας. Εδώ και πολλά χρόνια, αυτά που αξίζουν είναι τα scale-ups. Για αυτόν τον λόγο στο Yes for Europe είχαμε ξεκινήσει το Scale-up Europe το μακρινό 2014 και επίσης ακριβώς αυτά είχα στο μυαλό μου όταν στα τέλη του 2019 ξεκίνησα την πρωτοβουλία Scale-up Greece, που μέχρι στιγμής έχει αναδείξει τέσσερα ελληνικά scale-ups (Epignosis,  InsuranceMarket.gr, Workable και Skroutz). 

Η πανδημία του κορωνοϊού διέκοψε προσωρινά την πορεία μας, όμως φέτος θα επανέλθουμε ηλεκτρονικά, αναδεικνύοντας επιχειρήσεις ελληνικών συμφερόντων οι οποίες αναπτύσσονται σε βάθος χρόνου, παράγοντας αξία για τους μετόχους τους, πελάτες τους, τους εργαζομένους και τους προμηθευτές τους αλλά και για την κοινωνία συνολικά!

Η επιχειρηματικότητα δεν είναι ένα ιδιωτικό sprint. Αντίθετα είναι ένας μαραθώνιος ο οποίος μάλιστα δεν είναι ποτέ μοναχικός. Τα startups πέθαναν και δεν αξίζει ούτε ένα δάκρυ να χυθεί για αυτά. Ζήτω τα scale-ups!
​

Σχετικά άρθρα από το ιστολόγιο:

• Ποιες εταιρείες είναι scale-ups; 
• Dominique, Σιγάλας και Ευρωπαϊκά scale ups

Νεοφυείς επιχειρήσεις: H silicon-παράνοια

Πριν από αρκετά χρόνια, όταν ήμουν πρόεδρος της Ευρωπαϊκής Συνομοσπονδίας Νέων Επιχειρηματιών - "Yes for Europe" (2011-2015), ακούγαμε δεκάδες ευρωπαϊκές περιφέρειες, πολλές φορές και χώρες ολόκληρες, να υπερηφανεύονται ότι είναι, ή ίσως πως σύντομα θα γίνουν, "η Silicon Valley της Ευρώπης". Το φαινόμενο είχε πάρει πραγματικά ακραίες διαστάσεις: Αν δεν με απατά η μνήμη μου το 2012 είχαμε μετρήσει περισσότερες από δεκαπέντε (15) "Silicon Valley της Ευρώπης".

Πέρα από το αστείο του πράγματος δύσκολα μπορεί κανείς να μην σχολιάσει το πόσο ρηχή είναι οι ανάλυση των εκάστοτε 'ιθυνόντων', τόσο σε τοπικό & περιφερειακό όσο και σε εθνικό & ευρωπαϊκό επίπεδο. Μιας μορφής πολιτικού και κοινωνικού επαρχιωτισμού που δεν αρμόζει στην Ευρώπη. Προφανώς είμαι ο τελευταίος που θα αρνηθεί την τεράστια αξία και τα αδιανότητα επιτεύγματα του οικοσυστήματος που μάθαμε να ονομάζουμε συλλήβδην "Silicon Valley". Αυτό που έχει συμβεί εκεί μετά τον Β' ΠΠ και ιδιαίτερα τα τελευταία πενήντα χρόνια είναι πραγματικά μοναδικό και αξιοθαύμαστο. Είναι όμως στα όρια του βλακώδους αν νομίζει κανείς ότι μπορεί να το αντιγράψει ή, ακόμα περισσότερο, ότι πρέπει να το αντιγράψει.

Στο Yes for Europe λέγαμε ότι "η Ευρώπη δικαιούται ένα δικό της, αυτόχθονο και πρωτότυπο μοντέλο ανάπτυξης το οποίο θα δίνει έμφαση κατά κύριο λόγο στη βιωσιμότητα και στην ισότιμη συμμετοχή". Νομίζω ότι η παραπάνω θέση είναι σήμερα απόλυτα επίκαιρη. Πλήθος αναλύσεων (πολύ συχνά μέσα από την ίδια τη Silicon Valley) αναδεικνύει τα τεράστια προβλήματα του συγκεκριμένου μοντέλου, είτε μέσα από εξώφθαλμες περιπτώσεις όπως η Theranos και η WeWork ή ακόμα και από περισσότερο περίπλοκες, θα έλεγε κανείς μέχρι και επικίνδυνα ύπουλες, όπως η τροπή που έχουν πάρει οι εταιρείες των κοινωνικών δικτύων.

Μέσα σε όλα αυτά, παραδέχομαι πως το πρόσωπό μου απέκτησε ένα πικρό χαμόγελο όταν τις προάλλες διάβασα για ...μια ακόμα ελληνική Silicon Valley που θα 'δημιουργηθεί στις παλιές εγκαταστάσεις της ΧΡΩΠΕΙ'. Το γεγονός ότι κάποιοι πιστεύουν πως η Silicon Valley έχει να κάνει με ...ντουβάρια έχει σίγουρα μια κωμική διάσταση. Αν σκεφτούμε πως η άποψη αυτή εκφράζεται από ανθρώπους επιφορτισμένους με τη λήψη σημαντικών αποφάσεων για τη χώρα, το αστείο μετατρέπεται σε μεγάλο κίνδυνο. Ή μάλλον σε προάγγελο πολλών ακόμα και μεγάλων χαμένων ευκαιριών.

Η Ελλάδα μπορεί να τα καταφέρει πολύ καλύτερα. Δεν χρειάζονται τα ντουβάρια της ΧΡΩΠΕΙ ούτε τα υποτιθέμενα κεφάλαια των ΣΔΙΤ. Αυτό που χρειάζεται είναι μια μακροπρόθεσμη στρατηγική για την ανάπτυξης της οικονομίας της γνώσης, της συνεργασίας και της δημιουργικότητας η οποία κατά κύριο λόγο έχει να κάνει με τη δημόσια πρωτοβάθμια και δευτεροβάθμια εκπαίδευση και κατά δεύτερο λόγο με την τριτοβάθμια εκπαίδευση και την έρευνα.

Πόσο είπαμε πως είναι ο προϋπολογισμός για την παιδεία ως ποσοστό του ΑΕΠ; Εκείνο το 15% που ζητούσαν οι γενιές του '60 και του '70 για πόσα χρόνια θα μείνει όνειρο μακρινό και απατηλό;

Σχετικά άρθρα από το ιστολόγιο:​

• ​Silicon Paranoia 
• Επιστροφή στο Β5 και η τεράστια σημασία της δημόσιας παιδείας